Дизайн-менеджмент

Как часто вам нужно выполнить важную работу, но вы почему-то ее не делаете? Если с вас спросить, то сразу же найдется куча оправданий: делали другую работу, писали письмо, были на встрече или на совещании. Прикол в том, что вы действительно этим всем занимались. Вы не ленились. Если подумать, ваш день полностью забит полезной деятельностью. Однако, работа все равно не сделана. Почему?

Ответ прост как репа. Подумайте, сколько раз за последние два часа вы отвлекались? Учитывайте все: разговоры с коллегой, ответ на письмо, сообщение в мессенджере, просмотр новостей или сайта, который можно было не смотреть. Лично у меня не хватает пальцев на руках и на ногах. Человек, сидящий за компьютером в офисе вынужден постоянно переключаться между десятками задач. Светящийся экран - источник постоянных и непрерывных раздражений, на которые хочется реагировать. На них невозможно не реагировать.

Операционная система многозадачна. А человек - нет. Компьютер постоянно засыпает человека уведомлениями, алертами, сообщениями, индикаторами и невесть еще чем. Вам кажется, что это так и должно быть. Но это не так. Вы думаете, что нужно быть постоянно в курсе того, что происходит с вашими друзьями и с вашим компьютером. Но на самом деле делая десять дел одновременно, вы не делаете ни одного. Потому что вы не многозадачны. Это нормально.

Так что же теперь, отключить компьютер и запереться в одиночестве? "Именно так", - говорит Garr Reynolds в книге Naked Presenter (в оригинале для Kindle). Он приводит слова легендарного британского актера комика Джона Клиза: "Главная проблема современного человека - вечная спешка". Когда речь заходит о креативной работе вечную гонку непонятно с чем просто необходимо прекратить. Лучшие идеи и инсайты приходят вам в то время, когда вы оставлены на едине сами с собой: на прогулке, по дороге домой, в кафе, перед сном. Знаете место в офисе где лучше всего думается? Да-да. Помимо освежителя воздуха, там явно бы пригодился блокнот.

Эту простую статью я не мог написать четыре дня. Просто не мог собраться. В конце-концов, я занял переговорку на полчаса, выключил все мессенджеры, сел и написал. Вуаля!

Гарр Рейнольдс пишет, что вам просто необходимо место для приватной работы. Хорошо, если вы можете занять в любой момент переговорку или уединиться дома. Если нет, вы можете засесть где-нибудь в парке или кафе. Вы словно черепаха должны спрятаться в панцирь, отгородиться от внешнего мира, отключиться от Сети, убрать все возможные источники раздражения. Только тогда вы сможете плодотворно потрудиться.

Но это еще не все. Человеку сложно долго концентрироваться на чем-то одном. Вам нужно обязательно установить себе ограничения по времени. Мой опыт креативной работы показывает, что сессия в 40 минут - отличное решение. Если взять меньше, вам может не хватить времени. Если больше - вы потратитесь на лишние детали. Если работа большая, делайте несколько сессий по 40 минут, но с обязательным перерывом между ними.

Итого, чтобы сделать какую-то важную работу, руководствуйтесь этими шагами:

1. Назначьте четкое время, когда вы будете это делать.

2. Выберите место, в котором вам никто не помешает.

3. Отключите все (ВСЕ!) программы: всю почту, все мессенжеры, бейте себя линейкой по руке когда заходите перейти на не относящийся к делу сайт.

4. Используйте сессии по 40 минут. Делайте между ними перерывы.

Вот и все. Очень просто. Вы все это сами знаете. Но ведь не делаете, не правда ли? :)

Представьте себя на обычном рабочем совещании. Участники долго долго обсуждают одну тему: доказывают свою позицию, спорят, ходят по кругу, обижаются, не могут договориться. Если никак не возникает здравая мысль, то это длится бесконечно, пока номинальный начальник не разрубит запутавшийся узел мечом своего волевого решения.

Теперь вспомните что вас волнует сейчас больше всего. Проблемы на работе? Отсутствие денег? Мечты об отпуске?

Дэн Роэм в книге "Визуальное мышление" (в оригинале The Back Of The Napkin) говорит о том, гораздо легче найти решение какой-либо проблемы, если представить ее графически. Для этого нужно лишь нарисовать рисунок правильного типа. Мозг человека устроен таким образом, что гораздо лучше решает вопросы когда смотрит на них. Он просто видит решение.

Всего существует шесть типов визуализации, соответственно и шесть типов проблем. Вам нужно посмотреть на вашу проблему и понять к какому типу она относится:

1. Кто или Что

Сюда относятся все вопросы, связанные с людьми и вещами. Например: "Кто за это будет отвечать?", "Кого позвать на встречу?" или "Какое платье выбрать?"

2. Сколько

Все количественные вопросы попадают сюда. "Сколько нужно денег на отпуск?", "Какую прибавку к зарплате попросить?", "Сколько нужно вложить денег в бизнес?"

3. Когда

Эти вопросы связаны с составлением расписаний, графиков и с распределением времени в целом. "Когда самые дешевые цены на билеты?", "Когда мы закончим наш проект?", "Сколько времени займет сделать сайт?"

4. Где

Это сложные вопросы, касающиеся позиционирования объекта или человека. Такими вопросами могут быть "Какова ниша нашего продукта?", "Какое мое место в компании?", "Где самые легкие деньги в сфере IT?"

5. Как

Если вопрос связан с тем как вещи влияют друг на друга, с их изменением во времени, то это сюда. "Как сделать сайт?", "Как стать богатым?", "Как избавить себя от общения с кучей противных людей?"

6. Почему или Зачем

Проблемы этого рода связаны с желанием увидеть всю картину явления или предмета обсуждения целиком. Очень часто они связаны с обоснованием какой-то позиции. "Почему мы должны гнаться за качеством, а не количеством?", "Почему это я должен увеличить вам зарплату?", "Почему мы не должны делать на сайте каталог продукции?"

Какие-то из вопросов и рисунков кажутся очевидными. Это действительно так, но нужно знать про все шесть типов и правильно их выбирать. Я постоянно вижу, как люди показывают ответ на вопрос "Чем мы отличаемся от конкурентов?" диаграммами-столбиками. Это ответ вообще на другой вопрос "Сколько". Но выступающий даже не заметил свою подмену. И слушатели тоже. В результате обсуждение идет по ложному пути и люди приходят к неверным выводам.

Постарайтесь написать несколько вопросов которые вас волнуют. Отнесите их к правильному типу. Затем, используйте визуальное мышление и нарисуйте их. Видите решение?

CMU, MIT и Union Study проводили исследование, чтобы проверить имеют ли группы устойчивые способности к выполнению разных задач так же, как их имеют отдельные люди. Ученые выяснили, что небольшие, но правильно подобранные коллективы успешнее других справляются с разнообразными заданиями, поставленными перед ними.

При этом, способности группы не равнялись способностям каждого ее участника. Наибольшее влияние оказывало то, как хорошо участники могли налаживать социальные связи друг с другом. Группы с большей "социальной чувствительностью" показывали лучшие результаты. Группы, в которых доминировали один или два интеллектуала в итоге оказывались менее способными. Небезынтересно, что более эффективными оказывались те коллективы, в которых были женщины. Авторы объясняют это тем, что женщины имеют большую "социальную чувствительность", нежели мужчины.

Авторы обещают продолжить исследования. Они уверены, что смогут повысить эффективность работы групп, научив их техникам взаимодействия друг с другом и предоставив технические средства, облегчающие это взаимодействие.

Прочитать статью про исследование:

individual_group_members.pdf (размер 91.82 КБ)

Критика - это естественный механизм отбора дизайнерских решений. Она появлятся сразу же как только дизайнерское произведение вылупляется из родного компьютера и сталкивается с окружающей дизайнера действительностью. Хилые и беззащитные создания дохнут, уступая дорогу мощным и зубастым красавцам.

Критика - это мощный инструмент, принципы которого нужно обязательно изучить неважно собираетесь ли вы критиковать чужие работы или же вам приходится выносить свои произведения на публичный суд. Усвоив искусство критики вы избежите потери морального духа. Сможете воодушевить или воодушевиться на полную переделку любой работы, причем эта переделка пройдет с радостью.

Рассмотрим же правила конструктивной критики: как умело рецензировать других и как вести себя находясь под обстрелом едких мнений.

Помните принципы восприятия критики - это защитный механизм человека на угрозу его имуществу

Так выходит, что дизайнер (как и любой творческий человек) считает результат работы лично своим. Поэтому на любую критику он моментально включает механизм защиты своей собственности. Для дизайнера ситуация будет такой же, как если бы он встретил в подъезде гопника, требующего отдать ему телефон. Если дизайнер - сильный профессионал, он отобьется. Если слабый - бросит свое имущество и убежит плакать.

Четко поймите конечную цель критики

В конечном итоге, критикующие делают это только для двух целей:

1. Чтобы подогнать кого-то под свои стандарты.
2. Чтобы повысить свою самооценку.

Во втором случае разговор нужно сворачивать как можно скорее. В первом случае нужно провести рефрейминг ситуации с гопником в модель "учитель-ученик".

Как правильно конструктивно критиковать

Если ваша цель - получить продукт, удовлетворяющий четким требованиям, просто перечислите их и настойчиво добивайтесь их исполнения.

Если цель - образовательная, то критикуя, вам нужно представить себя на месте учителя, а критикуемого - на месте своего ученика. Опять же, в зависимости от стратегии обучения, вы можете бить его сапогами по больным местам до тех пор, пока ученик не закалится, либо же продемонстрировать ему поражающие воображение варианты поиска решения, поощрять этот поиск и хвалить свободу движений ученика. И то и другое конструктивно. Просто тут уже вмешивается вопрос этики и личных убеждений.

Правила конструктивной критики дизайна

Jared M Spool в статье What Goes Into Well-Done Critique (http://www.uie.com/articles/critique/) говорит о том как ведут себя успешные критики. Я бы законспектировал его идеи следующим образом:

1. Критик должен высказать уважение проделанной работе дизайнера. Он должен всячески показать, что не собирается покушаться на его работу.
2. Критик должен стремиться обучить дизайнера. Не концентрироваться на конкретной проблеме, но показать вопрос более широко.
3. Критик чаще всего не обладает властью заставить дизайнера переделать работу. Но он должен обладать бОльшим опытом, нежели дизайнер, позволяющим ему показать альтернативные пути решения дизайнерских задач.
4. Критик должен посмотреть на предлагаемый дизайн с разных точек зрения, возможно совершенно неожиданных.

Пример хорошей конструктивной критики

Таким образом, грамотная критика, которая стимулирует дизайнера работать дальше, будет выглядеть примерно так:

"Хм, неплохой ипотечный калькулятор. Мне нравится, что он простой и позволяет быстро получить результат. Люди обычно прикидывают сколько им придется платить в месяц и сравнивают это со своей зарплатой. Еще они постоянно спрашивают о возможности досрочного погашения кредита. Вы не думали прикладывать ссылки на FAQ или возможно внести эти условия прямо в интерфейс? Кстати, может подсказать ему, что многие берут квартиру в ипотеку и сразу же сдают ее, уменьшая тем самым платежи? Мы бы получили дополнительных клиентов, которые вдруг поймут, что ипотека при такой схеме им доступна".

Восприятие критики: как правильно действовать если вас ругают

Как бы вы ни старались, первой вашей реакцией на критику всегда будет негатив. Гопник хочет отобрать мой телефон!

Нужно успокоиться, досчитать до десяти и поместить себя в модель "учитель-ученик". Вспомните, если только критикан не желает самоутвердиться за ваш счет, он может помочь вашему развитию как профессионала и личности. Так что вы - ученик.

Высосите знания из критикана!

Во-первых, вам нужно считать свою работу учебным заданием. Заведите себе блог или портфолио и складывайте туда все варианты, в том числе отвергнутые. Через несколько месяцев вы сможете к ним вернуться и посмотреть чего вы достигли. Работа не пропадет! Теперь вам не страшно ее потерять.

Во-вторых, вам стоит заранее запрограммировать критику. Если вы покажете как вы шли к решению задачи, отброшенные альтернативы, продемонстрируете связь между вашим предложением и поставленной задачей, больше шансов, что ваш критик выдаст нечто по существу. Он не упрется в цвет кнопки, а раскроется и покажет проблему с того угла, о котором вы не подумали. Посмотрите какие рекомендации пишет по этому поводу Юрий Ветров в своей презентации "Как показать интерфейс клиенту (чтобы не пришлось переделывать все)" http://www.jvetrau.com/2010/10/11/uxrussia-2010-presentation/

Ну и напоследок - банальное правило: не избегайте критики, а ищите ее. Все, что не убивает нас, делает сильнее.

Год назад я проводил редизайн сайта нашей компании. В прилагаемом файле краткое описание процесса редизайна на основе персонажей, сюжетов и чертежей.

kf-redesign.pdf (размер 407.23 КБ)

Я так же почти полностью нарисовал и спрограммировал финальный результат (www.knightfrank.ru).

Проект небольшой системы багрепорта и их обработки, выполненный по всем понятиям: персонажи, сценарии, чертежи. Технические задания должны выглядеть вот так (а не как страницы текста с перечнем никому не нужной фигни).

bugtrack.pdf (размер 287.19 КБ)

Присылайте комментарии мне на емейл

Из книги Алана Купера "Психбольница в руках пациентов" - касательно Windows 3.0
Как видно, с тех времен и до Windows Vista принцип не изменился

Стратегия Мiсrоsоft основана на изморе. [...] обладая огромным численным перевесом, вы можете просто обмениваться жертвами [...] выбрасывайте на рынок некачественный продукт, пусть даже это танцующий медведь, а затем слушайте жалобы и стоны своих клиентов. Доводите до ума то, что им не нравится, и выпускайте обновленную версию. После трех или четырех версий открытые очаги болезней пользователей потухнут, а качество достигнет какого-то приемлемого минимума, поддерживаемого широкой функциональностью, после чего расти уже не будет.

Стратегия измора не просто дорого обходится и заставляет тратить уйму времени, она омерзительна, потому что негуманна по отношению к пользователям компьютерных технологий. К несчастью, эта стратегия неплохо служит Мiсrоsоft. Компания не устает выпускать сырые, непродуманные, плохо сконструированные и спроектированные продукты на потеху индустрии и осмеяние наблюдателей, как пристрастных, так и беспристрастных. Однако пока специалисты отпускают язвительные замечания, Мiсrоsоft продолжает поддерживать свои первые попытки вторыми, третьими, четвертыми, пятыми, наконец, одиннадцатыми версиями. Такие продукты, как Windows, ActiveX, Word, Access, Windows NT и многие другие, в конечном итоге стали гигантами соответствующих рыночных ниш.

Стратегия измора эффективна, только если применяется компаниями, обладающими железобетонным именем, кучей времени, выдержкой игрока в покер и неисчерпаемыми финансами. До сих пор ни один участник компьютерной индустрии не проявил все эти качества на уровне, соответствующем уровню Мiсrоsоft.

Алан Купер пишет, что неправильно планировать продукт как список функций. Правильно планировать его как список задач, которые решит его пользователь.

На самом деле менеджеры и руководство с трудом понимают такой подход. Им кажется, что нужно чтобы в продукте (или на сайте) было это, это и вот это. О том, что "вот это" окажется никому не нужным, многие предпочитают не думать.

Как же перевернуть ход мышления? Купер приводит такой пример:

Для доказательства этого тезиса проектировщик взаимодействий Скотт Мак-Грегор на своих занятиях использует вот такой замечательный тест. Он описывает продукт с помощью перечня функций и просит слушателей записать, что это за продукт, как только они догадаются. Он перечисляет: 1) двигатель внутреннего сгорания; 2) четыре колеса с резиновыми покрышками; 3) трансмиссия, связывающая двигатель с ведущими колесами; 4) трансмиссия и Двигатель смонтированы на ходовой части; 5) рулевое колесо. На этот момент времени каждый слушатель уже записал, что это автомобиль, но здесь Скотт перестает описывать особенности продукта и вместо этого называет пару задач потенциального пользователя: 6) быстро и легко срезает траву; 7) на этом удобно сидеть. На основании пяти функций-подсказок ни один слушатель не может догадаться, что это минитрактор-газонокосилка. Очевидно, что цели пользователя намного более наглядны, чем набор функций продукта.

David Cronin из дизайн-бюро Cooper рассказывает как они в своих проектах пытаются избегать ситуации бесконечных утверждений дизайна и пляски вокруг цветовой гаммы и двух иконок.

В целом идея сводится к тесной работе с клиентом и вовлечение его представителей в процесс дизайна. Таким образом они избегают спирали переделок, замечаний не по делу, предосуждений, вкусовых предпочтений и невыгодных компромиссов.

Предлагаемые практики:

Вот полная версия статьи Early and Often: How to Avoid the Design Revision Death Spiral

early_and_often_avoid_the_design_review_death_spiral.pdf (размер 508.42 КБ)

Вот схема хода проекта от бюро Cooper (www.cooper.com)

Все та же комиссия по автоматизации боевого истребителя проанализировала 280 секунд боевой миссия воздух-земля. Получился вот такой таймлайн, по которому можно понять в каких местах пилот наиболее загружен (и где с него эту нагрузку желательно снять).

Комиссия по исследованию вопросов автоматизации американского военного одноместного истребителя рекомендует проводить автоматизацию в следующих случаях:

То есть автоматицация - не есть самоцель. Она должна проводиться с целями:

1. Уменьшить загрузку пилота
2. Уменьшить ошибки
3. Увеличить производительность пилота
4. Добавить новые возможности

Вот метод, которым американский Air Force Studies Board в 1981 Погоду выбирал системы боевого одноместного истребителя, которые должны были быть подвергнуты автоматизации.

Сначала они выделили 16 систем самолета.

Затем исследователи попросили пилотов для каждого из этапов выполнения боевой задачи проставить веса каждой из систем, которые бы показывали ее важность на данном этапе, а так же сложность для самого пилота во взаимодействии с нею.

Сложив результаты таких таблиц для миссий типа "воздух-воздух" и "воздух-земля", исследовательский комитет получил итоговые ранги важности и сложности каждой из систем. Далее была составлена таблица из этих данных плюс шкалы с рангами количества взаимодействий пилота с системой.

Получились четыре квадрата:

Наконец, был прикинут результат от улучшения и автоматизации (на этом рисунке для группы систем, отвечающих за защиту, defence awareness).

В той же книжке Enterprise Dashboards, Малик пишет как правильно определить KPI для использования в дашборде.

Запрограммированный индикатор состоит из источника данных, обрабочика данных, вариации (изменения относительно базового значения) и зерна.

Зерно - это составляющая, которая сама складывается из времени, географического места и продукта, который будет учитываться индикатором. Вот пример:

Так как дашборд - постоянно функционирующий софтверный продукт, он должен вызывать алерты при достижении показателями критических значений. Например, если критически упали посещения, менеджеру должны посыпаться емейлы с автоалертами. Если давно не было новостей, пиарщик должен получить грозные предупреждения от почтового робота (таким образом менеджер сайта еще и экономит свое время).

Итого, для составления списка индикаторов, автор книги предлагает такую таблицу:

Заполнив ее, можно начинать разработку дашборда.

Для управляющего корпоративным сайтом будет полезно выделить его основные показатели жизнедеятельности и разработать программу-дашборд. То есть штуку, которая будет в наглядном виде отображать текущий статус сайта.

Shadan Malik пишет в книжке Enterprise Dashboards по каким направлениям искать ключевые показатели эффективности (KPI). У него они относятся для всей компании, я же предлагаю чуть переделанный список для корпоративного сайта.

1. Показатели продаж. Число реализаций продуктов через сайт, заявок на услуги и т. п.
2. Маркетинговые показатели. Число посетителей, эффективность рекламы, интерес к продуктам, страницам.
3. Показатели поставок. В данном прикладном смысле я имею виду "поставки" информации на сайт. Как давно обновлялись новости, база товаров, тексты в разделах.
4. Пользовательский сервис. Как реагировали на запросы клиентов, дошли ли до менеджеров сообщения через электронные формы, были ли они прочитаны. Есть ли 404 и 500 ошибки
5. Человеческие ресурсы. Кто участвует в наполнении сайта, их активность. Не забыл ли кто-то из менеджеров наполнять свой раздел
6. Финансовые показатели. Профит, генерируемый сайтом. Затраченные деньги.
7. Показатели производства. Выполняется ли план разработок на сайте.

Понятно, что данные для индикаторов собираются из всего информационного поля компании, а не только с сайта. Они преобразуются по специально разработанным формулам и сводятся в один дашборд. Менеджер сайта должен пользоваться этим дашбордом каждый день.

Я придумал делать вот такой план развития проекта сайта.

В клетках находятся конкретные действия.

По оси X у нас идет шкала времени. "Уже" означает только что сделанное, "В перспективе" - далекие от реализации идеи. Шкала времени не линейная. Это означает, что действия не обязательно перемещаются на клетку влево по прошествии какого-то времени. Все очень индивидуально и представляет слепок на опеределенный момент.

По оси Y разложены вектор внешней среды. Чем ближе к нулю, тем больше это касается внутренней среды предприятия. например "Учет контактов" предполагает обработку информации в CRM - сердце информационной архитектуры компании. Соответственно, SEO - это где-то в далекой и враждебной среде.

Работает это или нет, я пока не знаю. (Понятия даже не имею был ли я оригинален :) Позиции по шкале Y тоже могут показаться неоднозначными. Короче, все сугубо экспериментально.

Я назвал творение Картой проекта. Как минимум она позволяет ориентироваться в текущем состоянии проекта и всех его основных частях.

Годится для демонстрации начальству и для собственного использования.

Хью Дабберли и люди из студии Dubberly Design Office проделали огромную работу по поиску и обработке теоретических описаний процесса дизайна. Около 130 моделей составили содержание их книги How Do You Design. Книга написана для образовательных целей и свободно доступна на сайте авторов.

Вообще, это скорее справочник. На мой взгляд все описанные модели представляют собой тем или иным образом раскрытую схему Коберга и Бэгнелла, 1972 года, приведенную в самом начале книги.

Сначала мы разбиваем ситуацию или проблему на части для исследования (Анализ). Затем мы собираем ее на основе возникшего при этом понимания улучшений (Синтез).

Конечно же, присутствует много интересных моделей, не обязательно касающихся этой. Про две из них я писал раньше. Еще мне понравилось простейшее мнемоническое правило 4D (define, design, develop, deploy). Шуточки от Apple

Наконец, циклические модели, как естесственное продолжение всего определенного ранее.

Скачать всю книгу можно здесь:
http://www.dubberly.com/articles/how-do-you-design.html

В дополнение к схеме AIGA мне понравилась схема процесса дизайна, разработанная компанией IDEO. Вобщем-то она имеет довольно обычный процессный вид, наибольший интерес там представляют техники, которые использует IDEO.

Вот краткое описание ступеней, а техники для каждой из них читайте в прилагаемом pdf:

1. Наблюдение. Когнитивные психологи IDEO, антропологи и социологи работают в одной команде с клиентами, чтобы понять поведение ваших потребителей.
2. Мозговой штурм. Проводится интенсивная сессия по анализу данных наблюдений за людьми и генерированию идей. Каждый штурм длится не более часа и имеет четкие правила, обозначенные на стене.
3. Быстрое прототипирование. Вылепка рабочих моделей поможет всем представить возможные решения и увеличит скорость принятия решений или внедрения инноваций.
4. Очистка. На этой стадии IDEO сужает возможные решения до нескольких возможных.
5. Разработка. Инженерные, оформительские и социальные мощности компании приводятся в действие на этом этапе для создания продукта или услуги.

Вот полная версия методики на английском:

ideo.pdf (размер 22.52 КБ)

В Американском институте изобразительных искусств (AIGA) придумали схему, чтобы дизайнеры могли объяснить что они делают в организации. Схема показывает процесс дизайна продукта или решения.

Вот описание пунктов:

1. Определение проблемы. Успешные команды сперва наперво определяют проблему, которую они собираются решить. Надо выразить ее на понятном языке и ограничить ее рамки. Надо посмотреть проблему со всех сторон. Как известно, правильная постановка проблемы - уже большой шаг к ее решению.
2. Определение финального состояния. Необходимо ясно описать в чем будет заключаться победа. Если команда не делает этого шага, она скорее всего заблудится в процессе дизайна.
3. Определение подхода которым будет достигнута победа. Как только вы узнаете в чем заключается цель, вам необходимо определить пути ее достижения. Нужно составить буквальную карту этих путей и впечатать ее в умы всех участников процесса, чтобы все знали что они делают.
4. Подстегивание к действию. Возможно, что в команде не все захотят идти намеченным путем. Необходимо побудить, убедить или заставить их сделать это. Возможно, нужно будет кому-то помочь, кого-то обучить.
5. Поиск вдохновения и источника идей. Когда все приготовления сделаны, нужно начать генерировать идеи, искать вдохновение и проводить исследования, которые скажут как достигнуть поставленной цели.
6. Прототипирование потенциальных решений. Идеи, найденные в предыдущем пункте, должны обрести простую материальную форму в этом. Нужно сделать прототипы вещей или процессов и посмотреть как они могут работать.
7. Определение нелегких выборов. Так как ваши идеи обретут материальный вид и вы начнете ими пользоваться, тут же станут всплывать те или иные проблемы. Вы должны свести их и осмыслить для каждого варианта решения. Будет ли оно слишком дорого в итоге? Есть ли у него тяжелые технические проблемы или другие недостатки?
8. Сплочение команды. Дизайнеры должны теперь увидеть разницу во взглядах различных членов команды. Нужно заметить то общее, что может их объединить.
9. Выбор лучшего решения и его проработка. Это кульминация всех предыдущих пунктов. Выбирается то решение, которое признано лучшим и начинается его непосредственная разработка.
10. Информирование людей о вашем решении. Это то, что обычно называется маркетингом или рекламой и пиаром вашего решения. О нем должно узнать как можно больше людей.
11. Продажи. На этом этапе ваше решение продается и приносит вам деньги.
12. Быстрое обучение и реакция на основе ваших успехов или ошибок. Самые эффективные команды всегда учатся. Дизайнеры переосмысливают, исправляют и улучшают свое решение.

Авторы методики, Clement Mok и Keith Yamashita, приводят в догонку вот такой пример использования их схемы.

А вот еще брошюра, в которой расписана вся информация выше:

aiga_designingprocess.pdf (размер 66.00 КБ)